MÉMORANDUM CONTRE LEDÉMANTÈLEMENTDU GROUPE SONATEL
Commission mémorandum Intersyndicale Sonatel
03/12/2013
Contexte
–Sonatel: opérateur historique au Sénégal, est un groupe présent dans 3 pays de la sous-région: Orange Mali 70,05%, Orange Guinée Conakry 89,37%, Guinée Bissau 90% etbientôt la Gambie.
–Excellente santé financière: 92 milliards de bénéfice au premier semestre de 2013 avecune croissance importante du chiffre d’affaires (+10.3% ) et rentabilité maintenue à desniveaux appréciables.
–Nombreux atouts:
•Ressources humaines de qualité reconnue en Afrique et par les grands acteurs dans le domainedes télécoms.
•Meilleures infrastructures au rang des standards internationaux.
•Meilleure qualité réseau, confirmée par les récentes études de l’ARTP.
–Poids social au Sénégal:
•1890 salariés permanents
•40 000 emplois indirects (temporaires, réseau de distribution direct ou indirect, sous-traitants,...)
–Poids économique au Sénégal:
•Sonatel représenté 12,5% du PIB.
•Contribution au recettes budgétaires à hauteur de 238 milliards de FCFA versés à titre desimpôts, taxes, redevances, cotisations sociales, droits de douanes et dividendes en 2012
•contribution au développement du secteur privé: 106 milliards de Fcfa de recettes au profit desentreprises au Sénégal en 2012
Historique d’un partenariat conflictuel
•1997: Partenariat stratégique entre Sonatel, Opérateur historique de télécommunicationsau Sénégal, et France-Télécom opérateur Historique français, qui alors détient 33,33% desparts de Sonatel.
•1998: Cession en catimini de 9% des parts de l’Etat du Sénégal au profit de France-Télécom,ce qui l’amène à une participation à hauteur de 42,3% dans le capital de Sonatel.
•2007: Tentative avortée par FT de délocaliser le centre de transit international de Sonatel(CTI) en France pour ainsi contrôler les appels de Sonatel et de ses clients sur le transitinternational, qui représente environ 30% du CA de Sonatel.
•2008: Usurpation de la licence d’Orange Niger par FT, suite aux prospections menées avecsuccès par les équipes de Sonatel.
•2009: Tentative avortée de FT de racheter 9,87% des actions de l’Etat, ce qui aurait donné àl’opérateur Français le contrôle total juridique et opérationnel de Sonatel .
•2010: Volonté affirmée de FT de consolider entièrement le Sonatel et ses filiales dans sesétats financiers.
•Depuis 2008: Blocage sur la croissance externe: Cap Vert et en Mauritanie.
•2012: Consolidation et contrôle total de Sonatel et ses filiales sur aucune base légale (voirannexe 1).
Difficultés ... du partenaire stratégique
•Crise boursière en Europe ayant entrainée la réduction des budgets télécommunicationdans les ménages.
•Baisse de l’activité et des marges du Groupe, liée notamment à l’arrivée du 4e opérateurmobile en France.
•Lancement d’un programme de transformation visant la réduction des coûts etl’accroissement des marges.
•Déclinaison du programme de transformation dans tous les domaines (réseau télécom,réseau commercial, marketing, stratégie d’achat, système d’informations, etc...).
•Ce programme entrainera au sein de l’entreprise une crise sans précédent ayant entrainéplusieurs cas de suicides en France.
•Suite à l’indignation du peuple français, le programme a arrêté immédiatement etremplacé par la mise en place d’un « Contrat social »(voir annexe 2) priorisant lapréservation de l’emploi de chacun de ses salariés en France. Ce qui s’est aussi traduit parle recrutement entre 2013 et 2015 de 4 000 personnes en Contrat à Durée Indéterminée(CDI) et l’accueil chaque année de 5 000 jeunes en alternance en France .
•Redéploiement du programme de transformation dans les autres filiales du Groupe FT,principalement dans celles de AMEA (Africa Middle East Asia) avec comme objectifprincipal: l’atteinte de 7 milliards d’euros de chiffre d’affaires dans la zone AMEA1 d’ici à2015, tel que fixé par Stéphane Richard en janvier 2012.
Projet de démantèlement du groupe Sonatel
Après plusieurs tentatives vaines pour contrôler, consolider et augmenter ses marges auniveau de Sonatel, France Telecom a changé d’approche:
•Contrôle total des activités stratégiques de Sonatel par des expatriés français (finance,marketing, achat, stratégie, performance technique)
–Toutes les directions stratégiques de Sonatel (Finances, Marketing, Stratégie etDéveloppement, Achat, etc... ) sont sous la tutelle directe du DGA, un expatrié de FranceTélécom.
–Les directeurs des domaines stratégiques se voient affectés des collaborateurs directsfrançais qui pilotent toute l’activité de la direction et qui rendent compte directement auDGA.
–Contrôle du comité d’Achat de Sonatel dirigé personnellement par le DGA représentant lesintérêts de France Télécom.
–Blocage systématique des investissements de Sonatel pour des projets stratégiques ethautement structurants comme l’IMS (Réseau tout IP).
•Mise en place d’un projet sournois de démantèlement du Groupe Sonatel
–Consolidation et contrôle direct des filiales Orange Mali, Orange Guinée et Orange Bissau par FT,faisant fis de leur appartenance au Groupe Sonatel.
–Nomination par France Télécom d’un DG expatrié français à Orange Mali filiale du GroupeSonatel.
–Classement de Sonatel, dans l’organigramme de FT, comme simple filiale au même titrequ’Orange Mali, Orange Guinée et Orange Biassu, ses propres filiales et d’autres filiales dugroupe Orange(Orange Cote d’Ivoire, Orange Cameroun, etc)
–Détournement du trafic international des filiales de Sonatel, initialement transitant par le réseauSonatel, directement vers FT.
•Non respect de l’engagement de FT pour l’accompagnement de Sonatel dans sacroissance externe au niveau de la sous-région.
–Blocage des opérations au Cap Vert en Mauritanie, au Niger où finalement la licence négociéepar Sonatel a été subtilisée au dernier moment par FT.
•Concurrence déloyale
–FT concurrence Sonatel jusque dans son propre marché: OBS France est entrain de démarcher desentreprises sénégalaises afin de leur vendre leur propre solution au détriment de celles de Sonatel.
–Déploiement de logiciel de suivi des traitements propres à FT
•Océane: application de gestion des incidents imposée par FT et pour lequel tout incident signaléest facturé à Sonatel pour être ensuite prise en charge par les équipes de Sonatel.
•SWAN: Logiciel de gestion des Avis de Travaux Planifiés. Chaque ATP programmé est facturé parFT alors que ce sont les RH Sonatel qui gèrent l’activité de bout en bout.
–Facturation de l’intervention d’experts français lors des réunions téléphoniques de coordination deprojet, alors que Sonatel reverse déjà le management fee.
–Choix systématique des offres de France Télécom même s’il existe d’autres solutions notammentinterne plus performantes et souvent moins couteuses.
•Ainsi dans chacun de ces domaines, des projets sont mises en œuvre pour réduire aumaximum les charges (notamment celles du personnel) et augmenter indirectement lesmarges de FT (à travers des partenaires ou de nouvelles sociétés filiales de FT crées à ceteffet et qui se chargeront de sous-traiter l’activité).
•Dans le domaine des réseaux, un projet spécifique est lancé dans la zone AMEA sous le nomde ANO (AMEA Network Optimisation)
Projet de démantèlement du groupe Sonatel (suite)
ANO: un vaste programme d’externalisation du réseau de Sonatel
•Towerco: externalisation de la gestion des sites radios
•GNOC: externalisation de l’exploitation du cœur de réseau
•Outsourcing: externalisation du réseau d’accès
Towerco: externalisation de la gestion des sites radios
Argumentaires
Le passage pour nos sites de station de base (énergie, climatisation, pylônes, bâtiments) d’unmode de gestion directe via de nombreux sous-traitants à un mode « Managed Services » confié àun grand acteur du monde des TowerCos (Eaton Towers, IHS, Helios) qui assurera également lapromotion et la commercialisation d’une activité de sites partagés
Impacts:
•Baisse d’activités et perte d’emploi pour les sous-traitants nationaux(Solarcom, Tenesol, Equipplus, ...) , suite au transfert de l’activité vers une multinationale, filiale de France Télécom.
•Conflit d’intérêt: IHS, le sous-traitant retenu, est détenu à hauteur de 20% par France Télécomet est dirigé par un haut cadre ayant piloté le projet Transformation du Groupe FranceTélécom en 2011-2012.
•Cession des actifs de Sonatel: Malgré les assurances de la Direction Générale de Sonatel,d’après les bench dans les filiales du groupe Orange qui ont eu à déployer ce projet, lesopérateurs vendent ou à la limite cèdent, pour une durée déterminée, leurs équipements auxsociétés spécialisées chargés de les exploiter et de les commercialiser.
•Risque à long terme: Selon les affirmations du DG de Sonatel « même le DG de BarthyTélécom (instigateur du modèle) affirme que ce modèle n’est pas viable à long terme ».
Proposition des travailleurs:
•Pour autant que ce modèle serait rentable, Sonatel pourrait avec la participation desentreprises sénégalaises évoluant dans ce domaine créer une filiale qui se chargera dereprendre cette activité.
Proposition Towerco
•Faire la liste des sous-traitants qui tournent autour de Towerco
•Le nombre d’employés et le risque si on va vers ce modèle
•Les impacts économiques, impact réel interne …
•Renforcer l’équipe énergie-environnement
•Intransigeant sur la création d’une filiale avec les sous-traitantspour gérer le Towerco
•Se rapprocher de Senelec pour un bench (avec les canadiens …)
•Prendre le modèle local
•L’expertise environnement est toujours pris en charge par les RHSonatel, les sous-traitants n’interviennent que sur ….
GNOC: Externalisation de l’exploitation du cœur de réseau
Argumentaires:
C’est le passage, pour notre infrastructure réseau cœur mobile, réseau intelligent, plateformes deservices, réseau de transport SDH et IP, d’une exploitation locale vers un centre de gestioncentralisée, le GNOC, qui mutualisera l’exploitation de l’ensemble de ces technologies pour uncluster Afrique de l’Ouest.
La Sonatel s’est d’emblée portée candidate pour héberger le GNOC de l’Afrique de l’Ouest.
Impacts:
•Perte de souveraineté de l’Etat sur l’exploitation des réseaux de Sonatel qui sera confié à unéquipementier pour une durée de 5 ans, puis à une société filiale du Groupe Orange etregroupant 9 pays africains.
–Exploitation du réseaux de télécommunication du Sénégal hors du champ de contrôle de l’EtatSénégalais.
–Dépendance totale de l’opérateur historique à un équipementier dans un premier temps, puis à unefiliale du Groupe Orange.
•Sureté nationale:
•Perte irréversible de l’expertise sénégalaise sur les télécoms.
•Illusion sur les 150 à 200 emplois générés par le GNOC et qui seront partagés entre les 9filiales participantes et qui devra intégrer les 65 postes d’ingénieur supprimés de Sonatel.
•Précarisation des emplois des experts réseau de Sonatel qui seront ballotés entre Sonatel,l’équipementier et l’entreprise repreneur (filiale du Groupe Orange et des 9 pays concernés).
•Perte de souplesse dans la .. Du marché: le déploiement d’un service sera tributaire de lavalidation de la majorité des pays concernés avant sa conception et son déploiement. ???
GNOC (suite)
Impacts(suite):
Même si la candidature du Sonatel semble avoir été retenue pour l’installation du GNOC au Sénégal,le déploiement d’un second GNOC en Cote d’Ivoire illustre si besoin en est le refus constant de FT demutualiser ses plateformes et réseaux au Sénégal. Et démontre ainsi ce GNOC sénégalais ne seraitqu’un leurre pour appâter les travailleurs sénégalais à accepter le projet, sachant que le vrai GNOCest celui d’Orange Cote d’Ivoire filiale détenue à 85% par France Télécom.
A rappeler que le GOS(Groupement Orange Service: mutualisation de la gestion des servicestélécom), le technocentre(mutualisation de la création des services télécom) sont tous actuellementdéployés et piloté depuis Abidjan.
Propositions:
•Mettre en place une organisation favorable à la création et au développement de servicestélécoms orientés vers les besoins du marché sénégalais et qui repose, dans un premier temps,sur l’expertise tant magnifiée des RH sénégalais.
•Assurer la continuité de service sur certaines positions sensibles, sur lesquels il fautsystématiquement appliquer le binomâge avec un recrutement de suffisamment d’expertslocaux.
•Renforcer de capacité des experts, en les accompagnant avec des formations de qualité enadéquation avec leur domaine d’expertise.
Proposition GNOC
•Bench avec ceux qui l’ont déjà fait
•Voir les textes pour un retour des activités d’exploitation
•Ont-ils ce droit de nous imposer ce modèle
•Aucuns avantages dans ce domaine
•Pourquoi ce modèle ils ne le font pas chez eux ?
•Pourquoi ne délocalisent-ils pas chez nous ?
•Mettre les arguments réels de la direction générale
•Épreuve de force
•FT en contradiction avec la Direction Générale
•C’est une arnaque de créer une entité temporaire ce qui facilitera ledémantèlement de SONATEL
•Construire l’infrastructure et la donner aux sonateliens pour qu’ils la gèrent
•Les gens qui partiront au GNOC seront juste des relais pour les vrais exploitantsqui sont localisés en France et en Roumanie
•Rencontrer
Outsourcing: Externalisation du réseau d’accès
Argumentaire fourni:
C’est le passage, pour notre infrastructure de réseaux d’accès mobile, d’un mode de gestiondirecte (la production, l’exploitation et l’intervention) à un mode de « Managed Services » confiéà un grand constructeur d’infrastructure télécom (Alcatel, Ericsson, Huawei..)
Impacts:
•Suppression de 185 postes dont les occupants seront transférés vers les sous-traitants(Alcatel, Huawei … ).
•Précarisation des emplois des salariés de Sonatel qui seront transférés vers ces sous-traitants.
•Perte non réversible de l’expertise de Sonatel sur les réseaux d’accès.
•Dépendance technique irréversible vis-à-vis du sous-traitant.
•Programme déjà démarré avec le projet RAN Renewal qui procède au remplacement del’ensemble des équipements réseau par ceux des futurs sous-traitant(Alcatel, Huawei), qui sesont déjà partagé le réseau de Sonatel.
•Nos concurrents cités en exemple dans le domaine de l’outsourcing n’en ont pas pour autantdes réseaux de meilleure qualité (en atteste les résultats des études réalisées par l’ARTP surla qualité des réseau Télécom)
Propositions:
•Mettre en place une organisation favorable à prise en charge de la haute disponibilité duservice (brigade, astreinte,...)
•Se doter de bon outil de coordination entre les superviseurs, les techniciens d’intervention etles experts.
•Renforcer de capacité des techniciens d’intervention, en les accompagnant avec desformations de qualité en adéquation avec leur domaine d’expertise.
Proposition Outsourcing
Le vrai visage de Ano
•Il apparait évident que toutes les raisons avancées dans le cadre du déploiement de cesprojets sont injustifiées dans le contexte de SONATEL, qui confirme dans son rapportfinancier 1er semestre 2013 que « les taux de marge restent à des niveaux élevés malgré laconcurrence et à la pression fiscale »
•Un sondage effectué par les partenaires sociaux auprès d’une cinquantaine de hauts cadres(marketing, juridiques, techniques, etc.) a fait apparaitre leur opposition totale à la mise enplace de ces projets que rien ne justifie, sinon les intérêts purement financiers du partenairestratégique au détriment des intérêts de SONATEL et du Sénégal.
•Cette opposition farouche des travailleurs explique l’exécution en cachette de ces projets,pilotés par un petit groupe de managers, en dehors de tout cadre classique de gestion desprojets de SONATEL.
•Contrairement au «Projet d’entreprise» dit de "co-construction". Un projet personnel duDirecteur Général, pour lequel l’ensemble des travailleurs sont souvent convoqués en atelierpour statuer sur les orientations à prendre dans le cadre de la remobilisation du personnelautour des objectifs stratégiques de l’entreprise.
•Si Ano était au profitable à Sonatel tel que la Direction Générale le prétend, pourquoi nel’aurait t’il pas présenté aux travailleurs au même titre que le «Projet d’entreprise ».
Le vrai visage de Ano
•La Direction Générale de Sonatel à travers les trois composantes du programme ANO vise en définitive à céder la gestionde la totalité du réseau de Sonatel (réseau d’accès, cœur de réseau, supervision) à des structures tiers. Ainsi elle poursuitles objectifs majeur de France Télécom, qui est de réduire les coûts afin d’accroitre ses marges bénéficiaires mais surtoutde démanteler et fragiliser Sonatel en vue de la préparation de la fin de concession ... en 2017, moment où le réseau deSonatel n’aurait pratiquement aucune valeur dès lors que tout à été externalisé.
•Leur attitude fermée et obstinée nous interroge sur la véritable finalité de cette opération, sur leur intégrité, leur dignité et leurpatriotisme,. Ont-il réellement mesuré le danger qui nous guète avec tout ce trafic (SMS, Données sensibles, Voix …) qui sera routéailleurs . Sans se soucier des emplois qui seront perdus, Sans étude sérieuse, sans méthode et sans analyse sur l’impact économiqueà long terme d’une telle décision ici au Sénégal au moment où le président Hollande insiste pour que les emplois soient maintenuset amélioré en France
•Et les projets réseaux n’en sont que le qu’à leur début.
•Coté commercial après avoir externalisé la gestion des caisses, un nouveau projet de boutique Orange est en cours et apour objectif de rayer définitivement les agences sonatel de la carte du Sénégal et d’amener les commerciaux à aller versla création de leur propre boutique orange une fois que leur contrat serait résilié avec Sonatel.
•Coté RH, finance, et informatique des projets en cours pour transférer la plupart des applications de ces domaines auniveau du GOS( en Cote d’Ivoire), ce qui résulterait une réduction de personnel dans ces domaines
•Nous devons considérer qu’Orange décline à tous les niveaux un programme de réduction des coûts visant un désengagementprogressif des opérations sur certains segments notamment le réseau, la mutualisation sur un nombre limités de sites desfonctions de supervision et de pilotage, la gestion d’un nombre réduit de Datacenter, l’externalisation des interventions et de lamaintenance des réseaux …
•Tout cela aussi pour générer une destruction de l’emploi afin de préserver des dividendes d’un niveau indécent.
Fort de ce constat les partenaires sociaux demandent à tous les acteurs du secteur à de s’unir pourcontraindre les dirigeants actuels de Sonatel à internaliser les tâches actuellement sous-traitées, àassurer au sein de l’entreprise toutes les activités techniques et commerciales essentielles pour leréseau actuel et celui du futur. Futur que nous voulons conjuguer avec le Sénégal, à travers unSonatel patriotique, levier de développement économique et social du pays.
•Qu’est-il prévu de faire pour contrecarrer ceux qui sont d’accord
•Museler les négriers de service
•Il faut une très bonne mobilisation
•Très bonne communication avec les collaborateurs
•Amicale des cadres, amicale des femme …
•Mettre en place notre propre agenda
•Remonter toutes infos d’interpellation et ou de proposition venantde la direction générale
•Pousser la réflexion (contre argument) qu’après 2017 chiffrée etcommunication simple pour les autres collaborateurs
•Partager le document à tous collaborateurs
Sonatel un levier potentiel de développementéconomique et social
Economique
•Renforcement de la présence de l’Etat du Sénégal par le Rachat des 9% vendu en catimini à FTen 1998 et redistribution de ces actions aux privés nationaux.
•Régularisation de tous les contrats CDD(techniciens, commerciaux, comptable) ayantdépassés 2 ans (environ 450 cas).
•Saisie des opportunités de création d’entreprise dans plusieurs domaines:
–Sonatel devrait pouvoir fournir des agréments aux SS2I sénégalaises capables de fournir des solutionsinformatiques liés au métier de télécoms, création de services télécom, applications de gouvernance(administration, sante, agriculture, éducation, ...)
•Accompagnement de la politique de réduction de la fracture numérique
–Extension du réseau broadband dans le milieu rural.
–Facilitation de l’accès réseau aux acteurs de développement dans les domaines stratégiques(agriculture, santé, éducation), particulièrement dans monde rural.
–Création d’offres spécifiques pour chaque type d’usage (administration, éducation, secteur primaire,santé, ...)
–E-gouvernement, e-sante, e-learning, ...
–Plus de soutien au CTIC
Social
–Renforcement de la Fondation Sonatel.
–RSE signature et application de la CHARTE «RSE & DEVELOPPEMENT DURABLE DES ENTREPRISES DUSENEGAL »
Education
•Accompagnement des universités:
–équipement des laboratoires des grandes universités.
–Contrat cadre/conventions: accorder des postes de stage de fin d’études
Sonatel un levier potentiel de développementéconomique et social
Santé
Social
Education (suite)
•Réhabilitation d’écoles:
–Contrat cadre: accorder des postes de stage de fin d’études par des conventions
ANNEXE
Position de Sonatel dans l’organigramme de FT
•Noter: France Télécom contrôle et consolide Sonatel et ses filiales ....
Contrat Social de France Télécom en France
Noter:
Malgré un contexte économique difficile, qui setraduit par une baisse de l’activité et des marges duGroupe, liés notamment à l’arrivée du 4e opérateurmobile en France, France Télécom-Orange aréaffirmé sa priorité de préserver l’emploi dechacun de ses salariés en France et de continuer arecruter pour répondre aux enjeux de l’avenir.
Ainsi, pour les 3 ans a venir, la politique d’emploi duGroupe tient en 3 axes :
i) le recrutement de 4 000 personnes en Contrat aDurée Indéterminée (CDI) en France,
ii) l’accueil chaque année de 5 000 jeunes enalternance, afin de continuer a répondre auxbesoins de formation et d’insertion des jeunes enFrance,
iii) une démarche de négociation avec lesorganisations syndicales avec l’objectif depoursuivre la politique d’adaptation du travail desséniors, assurant leur maintien dans l’entreprisetout en adaptant les modalités de leur activité (7000 salariés bénéficient d’ores et déjà de cedispositif fin 2012).
Résultat financier de Sonatel au 1er semestre 2013
•Croissance du Chiffred’affaire: 10,3%
•Les taux de marge restent àdes niveaux élevés malgré laconcurrence et la pressionfiscale
MERCI